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小米的人才策略:工程师文化、人才超配、股权激励
点击率:481 作者:吴世杰 来源:Internet 时间:2020/8/21 15:11:30


作者|吴世杰 来源|易参(ID:YC-Inssent)

 小米成立十周年了。

小米,这家用中国北方一种常见粮食名字命名的商业公司,在中国取得了巨大成功 —— 它以互联网公司特有的速度,成为了这个国家中,用最短时间踏入世界500强俱乐部的公司。

8月11日,小米创始人雷军举办了“一往无前”十周年演讲。回顾集团过去十年的点滴,小米从一家初创公司,成长为一家销售额过千亿公司,每个时段小米都得到了非常合适的人才。

我们会以关键词的形式来串起小米的人才策略,鉴于小米在过去十年中,是一家具有图腾意义的公司,小米的人才策略对理解商业就显得格外重要。

第一个关键词:工程师文化

发布会之前,GQ智族采访雷军,问:“最打击你的外界评价是什么?”

答曰:“小米营销不错但研发不行。我干了30年研发。”

虽然雷军在演讲中依旧自信地回击外界质疑,并强调说小米最宝贵的是工程师文化,但客观上讲,这些年来小米在营销上的手笔的确比科研更大。

在财报上,自2015年开始,每年销售及分销开支都高于研发开支。

过去几年,小米的成功教育了中国市场,也在为竞争对手铺路,而且2014年底450亿估值的高调融资,也带动了热钱进入这个行业的野心。

前期的超高速成长,掩盖了小米很多管理问题。2016年,小米遭遇供应链危机,全年手机销量大跌超36%。在此之前,没有一家手机企业在销量下滑后还能活下来。



在小米生死边缘之际,公司内部和市场上都找不到可以接任的手机部门负责人,雷军只能亲自下场接管手机业务。


在经历了供应链危机和创始人调整时间后之后,小米于低谷中完成了反脆弱过程。其中最显著的一个变化表现为小米的组织修复能力不断进化以及不断追求新技术,这不仅仅让小米的元气得到恢复,更让其远期能力的提升得到了保证。

可以说,正是2016年的那次危机,让小米对技术的重视提升到了一个前所未有高度。

2019年,小米在技术研发上的投入是70亿元人民币。“2020年研发成本预算超过100亿”,雷军在今年不止一次提到了这个设想。肉眼可见的变化是,小米正在转向一个“研发型”的品牌。



不可否认的是,做一家以硬件为主的公司,小米在技术人才的招聘上的确下了很大的功夫。

在薪资方面,小米令外界诟病最多的就是低于其他大厂的薪资待遇、涨薪制度等。但在应届生的薪资中,软件开发、算法等技术岗普遍高于其他岗位,算法能给到18~20k。

可以毫不夸张地说,一个顶级工程师,不是顶10个,而是顶100个普通工程师。所以,在核心工程师的选择上,小米不惜血本去找。

在研发团队的人数上,到2016年底,小米手机部的硬件研发人员还只有 595 人,到了2019年底,就发展到 3,218 人。另外,软件、互联网、人工智能等研发部门还有 7,000 多人,这让小米的整体研发队伍超过了 10,000 人,超过小米全球员工总数的一半。

为了让工程师创新和探索的火炬越烧越亮,小米还设置了小米技术奖。这是小米内部的最高奖项,奖励突破性贡献的技术小组,奖金是价值一百万美元的股票。



技术为本。

在小米十周年演讲上公布的“三大铁律”里,“技术为本”被雷军摆在了首位。

为了将小米打造成工程师向往的圣地,这是小米用自己的 pay 为优秀的工程师绘制的蓝图。来小米吧,来实现你的技术理想,这里是工程师的天下。

第二个关键词:人才超配

对于一家创业公司来说,没有什么比组建创始团队更为关键的了。

尤其是,这个项目的难度如此之大,雷军需要一批成熟的、业内经验丰富的、价值观一致并且相信共同愿景的人和他一起奋斗。

雷军知道,这个团队的打造肯定不会是一蹴而就的,在小米创办的第一年,他 80% 的时间都在找人。

一方面,在小米还刚刚起步的时候,很多人才在加盟之前都会非常犹豫。为了吸引到公司需要的人才,创始团队几个人是轮番上阵,甚至有的时候和人面谈,一聊就是将近10个小时,很多优秀人才终于被公司合伙人的诚意打动,答应加盟小米。

另一方面,要做手机,就要组建强大的硬件团队。但当时小米的几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件,也没有多少这方面的人脉,所以组织硬件团队花费的时间最多。

在演讲上,雷军说:找人不是「三顾茅庐」,找人要「三十次顾茅庐」。



小米有7个联合创始人,涵盖了一个大的手机公司所需要的所有类型人才。

来自谷歌的林斌、洪锋,摩托罗拉的周光平,来自于高通的王翔,还有从美国艺术设计中心学院读完工业设计回来的刘德,都发挥了巨大的作用。

他们从国际公司加入,很快融入了小米的中西结合的工作氛围,让小米的整体实力如虎添翼。

从这个角度说,企业的战略好不好,能否找到好的合伙人,其实取决于领导者的洞察力如何。

小米这样的公司,产品和业务的复杂性很高。最直观的感受就是外界对小米的评价,它到底是一家智能手机公司,还是一家电商公司?

比如 MIUI 有3000员工,下面有很多互不相干的业务,有用户体验业务、有国际业务、有游戏业务。生态链部门也是一样。在组织结构调整前,生态链已经有1000名左右员工。另外还有很多不同的业务,投资业务、电商业务有品、智能硬件业务、物联网业务IoT平台等。

因此,小米在早期选择的合伙人需要有很全面的能力,必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等。

那么,一个好的合伙人该符合什么标准呢?

雷军认为,好的合伙人必须都得各自独挡一面。不少今天很成功的企业,当初都经历九死一生。比方大家看到的淘宝、支付宝、天猫这种家喻户晓的产品。其实最有价值的不是产品,也不是品牌,而是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。

所以说,做老板的,主要就是负责把整个班子团队搭好,就像小米如今的合伙人班子,也是各管一块。如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干嘛,也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算,这样就能保证整个决策非常非常快。

当然,初次创业者一般不可能有像小米那样完美的人才配置,但是无论如何一定要有一到两个你的左臂右膀,能够弥补你的这件事所需要的不同方面,找到这样的人用你的梦想去打动他们,非常重要。

除了找合伙人,如何在每个时段都能找到合适的人才,是每个公司都要面临的命题。

雷军曾经讲过,做公司永远是小马拉大车,永远缺干部。当出现问题的时候就很难处理,因为没人,所以人才梯队的建设就很重要。

从2018年7月上市之后到现在,小米进行了一连串的组织架构调整。这些组织架构调整的内容,就包括把合伙人层级的高管集中到总部,增强总部决策层的力量。

小米希望通过组织架构的调整,能够解决跟干部相关的三个问题:创造出管理岗位,创造出上升通道,形成组织意识。

其中, 创造出管理岗位,指的是建立一个新的以80后为主的总经理阶层,对业务进行重新梳理,原来合伙人下属的业务拆得更细,这样每个业务都会出现一个总经理的岗位。

这是小米在代际传承上所做的努力。

雷军在演讲中表达了三个愿望,其中第二个愿望就是,不会再有人说雷总是劳模了,因为这个舞台属于小米的年轻人。

第三个关键词:股权激励

员工只有在感觉是在为自己干活时,才会有主动性,才能保持创业的心态。让员工成为自己的CEO,是小米早期一路狂奔的重要原因。

小米早期的成功,依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是,互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。

企业初创期,缺乏现金流,工资低一点,给一些期权是很正常的事情。但与普通的创业公司不同的是,小米内部拥有一套完善的股权激励制度。

创办小米之前,雷军看了很多公司,发现这些公司都只跟人说有期权,不过都是要到临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。只有小米的合伙人、核心员工,进来之前就知道自己的期权是多少。把很多事情都摆在桌面上,看到实实在在的东西,大家就会更有动力。

为此,小米实行“弹性薪酬制度”,员工可以选择拿多少比例的工资和股票,而不只是一套简单的工资体系。在小米,15%的人选择了标准的工资,70%的人选择拿 70%~80% 的工资再搭配股票,15%的人选择拿基本生活费水准的工资,剩下的拿股票。

这样做的好处是,拿低工资的人觉得是我心甘情愿的,我自己投入了,我愿意付出,赚了也是我的决策,亏了我谁都不怨。这样人才自己变成了创业者,他们全身心地投入,整个公司就能真正做好。

这样的多元选择,不仅降低了在创业早期阶段的现金支出,也使小米具备了更顽强的战斗力。在小米业务遇到压力,要夯实基础时,小米也都保持了很高的现金储备。

除了弹性薪酬制度,小米还组织员工自己投资自己。

2010年底到2011年初,在小米B轮融资时,小米员工提出想要投资公司。当时公司有70多个员工,近60个员工参与投资,每个人30万封顶。

在外界舆论不支持的情况下,小米第一波56名员工掏了110万美元参与到公司里来,差不多1400万人民币。弹性的报酬体系,加上自愿的投资行为,让公司在初期阶段凝聚力非常强。

作为一名创始人愿意让员工加入持股,雷军展现出很高的远见和气度。

自此,大家的斗志和热情完全不一样了,虽然这样做雷军自己的压力更大了,经常有员工去他办公室问:“我们这家公司现在干得怎么样?”不过反过来想,雷军说,“他来问我,说明他把公司当自己的公司,他真的用心了。”

截至2019年9月30日,小米的全球员工总数为 17,965 名,其中 16,223 名员工持有以股份为基础的奖励。这种几乎全员持股的股权激励,在大公司是很少见的。

但是,每种激励手段都是边际效应递减的。小米的前八年,激励方法就是粗暴的分股票,甚至都觉得那时候的股票叫“开山”券。因为反正公司是0,股票都是纸。大家一起打天下。1.0版本的激励,支撑了小米八年的高速增长,促使这些人一猛子跑下来8年,在最艰难的时候不会散开。

上市之后,问题出现了。早年的员工,都拿到了1.0版本的激励,如何继续激励他们?而新加入的人,也会问:“我们后来的这些继续打仗的,我们的激励该怎么办?”

如何持续激励,是小米需要探索的问题。

凡是过往,皆为序章。此时此刻,年轻的工程师们正在小米科技园区里热烈地进行着各种讨论,而这家只有10岁的公司,更好的征程,其实才刚刚开始。

编者按:本文转载自微信公众号:易参(ID:YC-Inssent),作者:吴世杰



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2020年9月刊

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