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1997年的任正非,像极了当下的HR
点击率:960 作者: 来源:Internet 时间:2019/12/2 13:41:45



1997年,香港回归。


刚创业10年的任正非一点都高兴不起来。


他感受到了前所未有的压力,尽管公司在业务上可以说是高歌猛进,但在管理上,问题层出不穷,解决一个又来一个,处处灭火。


1997年的华为,就像是一位发育不协调的孩子一样,身体在长,脑子不长。


而任正非,像极了一枚焦头烂额的HR。


 01 


那一年,让任正非夜不能寐的问题,有好几个。


1997年,华为的销售已经到了41亿人民币,位列是中国IT企业的前十名。公司员工人数超过5600人,是一家不折不扣的深圳本土大公司。而在这一年,新浪、搜狐、网易这三家互联网巨头才刚刚成立,央视开播《康熙微服私访记第一部》。


任正非是历史迷和军迷,他很爱看历史剧。但他带着那么大的一支队伍,内部处处都是问题。如何招到牛人、如何激励团队、如何留住员工、如何管好干部... ...这些问题都让任正非常常失眠,他压根没心思看电视剧了。


任正非想到了一个解决办法,就是让专业的人做专业的事,于是,他找来了6名人大副教授,作为外脑,帮华为起草《华为基本法》,任正非希望这部基本法,成为华为人执行的统一纲领。


理想很美好,现实很残酷,一切都不在任正非的掌控中。


《华为基本法》在当时并也没有起到立竿见影的效果,因为市场变化太快了,而基本法想要深入人心,需要时间和推动。


任正非感到前所未有的力不从心。


 02 


更让人头疼的问题,是人的问题。


任正非找来人力资源部的总监,张建国,和他商量对策。


张建国1990年就加入了华为,1992年起先后担任华为公司福建办事处主任、北京办事处主任、上海办事处主任,1995 年出任华为公司市场部副总裁。1996年出任华为公司副总裁、人力资源部总监,可以说是任正非最信任的人之一了。


张建国发现,在研发方面,公司有两大顶梁柱,他们分别叫郑宝用、李一男。这两位顶梁柱能力确实不错,在自己的领域中能够独当一面,不过二位年轻气盛,很难管教,特别是李一男。


1997年的华为,依然没有成体系的管理流程、研发机制和决策规范,内部工作就是反复折腾。


销售乱答应客户需求,研发加班加点应付,最后发现需求没有没有沟通清楚,然后就反复折腾修改,工作效率极低。


各个部门之间还山头林立,内耗不断。任正非和张建国每天都在和各个部门开会,三令五声统一思想,协同前进,但效果甚微。


任正非又当爹又当妈,把自己搞的狼狈不堪。


 03 


焦虑中的任正非,觉得如此下去,并不是办法,他把自己关在办公室里三天三夜,最后决定,不能再这样下去了。


于是和张建国打了声招呼,自己出门,打算看看外面的世界。


任正非去的目的地是美国,因为在那里,有他眼中全世界最好的学习对象,以及最强劲的对手,分别是:


休斯电子丨Hughes Electronics

朗讯技术丨Lucent Technologies

惠普丨Hewlett-Packard

国际商业机器公司丨IBM


在美国,任正非遇到了IBM的CEO郭士纳,郭士纳一听任正非来了,就很高兴,他自豪地跟任正非介绍IBM的管理体系,并告诉任正非,自己是如何通过大刀阔斧的管理改革,将庞大而僵化IBM拯救出泥潭。


任正非感觉自己被雷击中了一样,原来苦恼自己那么长时间的事情,在大洋彼岸早就有如此漂亮的解法,而郭士纳的这个故事,简直是为任正非量身定做。


任正非很兴奋,他当时就暗暗下定决心:无论花多少钱,也要让华为学会这套东西。



 04 


美国人做生意非常精明,郭士纳早已经看出任正非的困恼,IBM就开启了宰客模式。


他们向华为派出70位顾问,每人每小时收费从300美元~680美元不等,驻扎5年。


总账算下来华为至少要掏20亿人民币!花20亿上一套研发管理系统,而1997年,华为的销售额也就41亿人民币。


任正非一咬牙,答应了IBM的报价,花奖金一年一半的销售额来做一个管理系统,大多数的人,都觉得任正非是不是疯了。


但在任正非意识当中,管理的模型和基础,远比当下的业务重要的多。通过咨询合作,华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。


而这些体系,正是能让华为腾飞的根本保障。


 05 


1997年的这次大变革,还被华为老员工编成一个段子:1997年底,任正非换了一辆宝马730,开车去兜风,路上遇到IBM老板郭士纳。


任正非冲他大喊:「开过宝马吗?」 郭士纳不理会。


兜了一圈,又遇到郭士纳,再喊:开过宝马吗? 第三次遇到又喊,郭士纳反问:「你嘚瑟个屁啊?」


任正非焦急地说:「不不不,我是想问,这宝马的刹车在哪儿?」


玩笑归玩笑,但在很多眼里,任正非就是个不懂行的土豪,花钱买国外的东西,最后都不会用。


可现实却恰恰相反,IBM的这套体系还有接下来的其他咨询方案,让华为:把财务资本转化为人力资本;把财务资本转化为技术资本;把财务资本转化为流程资本。


华为保持组织活力的方法就是,开放公司系统,以及在人力、技术和流程上舍得花钱,用来累积组织势能。


任正非说过,华为一共就三种人,第一种就是聪明人,业务能力很强,解决问题能力也很强,这类是华为要画重金留下来的;第二类也很聪明的,能力也很强,但在他们眼里可能还有更高的平台,华为挡不住他们流失。第三类,就是傻子,一直跟着华为跑,如果不“傻”,就不会留下了,慢慢升到这么高位置。


为什么傻瓜也成功了?因为傻瓜不会计较眼前的得失,傻瓜就只会一门心思往前跑,就像《阿甘正传》里的阿甘一样。


而1997年的任正非,看起来像极了当下的HR。

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