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华为人才管理启示:原来做大了的企业都是这样给员工加薪
点击率:1276 作者: 来源:Internet 时间:2018/11/22 13:38:58
导语

优秀的公司绝对不能等着员工来主动要求加薪,这严重影响了公司的价值导向。在华为,公司要求管理者主动去给员工涨工资。你的公司呢?

来源 | 高维学堂《华为人才管理体系》 

主讲 | 吴建国

编辑 | 高维君

德鲁克说,学会提问,问题就解决了一半。以下是《华为人才管理体系》课堂上老师和学员们的思想碰撞,希望对你所有启发。

问:老师,我们公司现在遇到一个很棘手的问题。我们公司没有一套很完整的薪酬的体系。几天前,几位员工一起联名跟部门主管提加薪,说不加工资的话就不干活了。由于部门领导管理经验不太高,自己就直接同意了。

其实,在这之前老板已经计划在年底时完善公司的薪酬制度,把薪酬调整成为固定工资再加变动工资的模式。员工集体要求加薪这个事情老板是后面才知道的,但是也没有办法了。不过,我觉得这对其他员工来讲,肯定是不太公平的。

因为公司现在正在忙一个比较大的活动,公司打算活动结束后要跟这几个提加薪的员工进行一个面谈。我想请教一下这个怎么解决?

答:公司出现员工主动要求加薪,不涨工资就不干活的事情,我觉得老板有很大问题,因为老板太不重视人才管理了。我觉得这样的公司离死掉不远了,或者说公司也做不大。

这种事情本来就不应该发生。这个事情,我认为关键在老板,你们老板太不重视人才管理了。一旦发生主动要求加薪,公司文化已经被巨大地破坏,这在华为是不允许的。

优秀的公司绝对不能等着员工来主动要求加薪,这一定是不合理的。它已经严重影响了公司的价值导向。

华为要求管理者要主动给员工涨工资,他们要动态地评估员工的工资是否匹配,评估过后该加就加。

这个事情跟薪酬体系也没有关系,我觉得是老板出了很大问题。薪酬体系不需要特别清晰,但是他要知道每个人的薪酬大概多少,哪些人应该加工资,哪些人不该加工资,这个事情应该是老板最重要的事情,比什么活动都重要。

任正非在我刚刚进公司没多久就关注我的工资是不是合理,然后还给我涨了工资。老板是要以员工为中心的,员工干活你不关心他们的薪酬,我觉得这老板太不合格了,公司也做不大。

我出来创业做咨询,公司只有不到40人。我以前每个月都会动态监控员工的工资水平,不断评估,不断地跟外界做对比,看看员工的工资是不是低了,应该如何保证公司的薪酬竞争力。我现在不负责具体的管理了,也让总经理每月去做这样的评估。

我们公司也没有什么薪酬体系,这么小的公司也不需要多么科学合理的薪酬体系,但是如果一个人活儿干得很好,却长期不加薪,我就觉这个事情就是错了。等一个人提出辞职的时候你再给他加工资,这个时候已经没有任何意义了。

我见过很多中国企业都是等员工申请加薪了才给加的,这是不对的。最恶劣就是,因为员工申请加薪所以加薪,然后下次他继续申请加薪,并以辞职来要胁。我们服务的一家上海公司就是这样,三个人通过反复辞职来要求涨工资,结果一年加了4次,工资水平都比华为员工还高。

这种情形在华为是不可能的。在华为,首先要做到绝对不要让这这种事情出现。但是一旦出现员工以离职为由要加薪,这样的员工一个都不留。

华为不光要动态监控员工的薪酬,离职倾向也必须监控。要离职的人有3个关键特征:第一个特征是他原来很积极参与公司事务,现在参与不下去了;第二个特征是原来工作投入非常强,现在投入开始明显下降,开始想别的事儿;第三个特征就是开始发牢骚,说一些不该说的话,做一些该做的事情。这个时候公司需要去关注,去介入了。其实,国际上对人才的离职倾向是有专门的评估体系的,我打算将来要把这个评估体系做出来。

华为要求,不光要动态监控每个人的薪酬,以及离职倾向。现在还加了一项,就是所有的管理者要动态监控员工的心理亚健康。

华为的管理者都做过心理医生的相关培训,下属可能出现什么样的心理问题,是不是有抑郁症倾向,每个部门都有心理健康医生。虽然这个心理医生不是专职,但是完全可以随叫随到的。所以,华为没有出现跳楼事件,因为华为一直动态监控员工的心理亚健康,做好预防。

所以,对于这个问题,其实我没答案,我也没法回答。我觉得这是老板的问题,是公司层面出了重大问题。

问:关于奖金池,你前面提到公司盈余的10%到40%要放到公共奖金池里面去,但是怎么用呢?公司是按年度来发还是按月,然后有没有一些基本的原则呢?

答:关于奖金发放的原则,国际标准方法是两种模式:一种是季度奖金;一种是年度奖。这两个各有利弊。

如果你们公司员工是白领,我建议月计划、季考核。这是国际标准。为什么不是月考核?因为月考核的成本太高,精确度太低了。所以,一般都是月计划、月总结,然后按季度考核。奖金的话,可以是季度发放,也可以是年度发放。

如果季度发放奖金的话,我建议前三个季度发放奖金的总和,不要超过年度总额的50%。

对于白领员工,不是越急功近利越好,因为我们还是要看他们一年的整体表现。因为连一年都不看,我认为太短期了。但是对于工人就不一样了,工人每个月都要发,而且发得越快越好。如果你们公司工人的工资发的比别的公司都快,那么你们公司的流失率就会大大下降。

问:我有一个困惑,我发现有些客户把小项目给我们,然后大项目给别人做,并且持续一两年都是这样。因为客户项目的数量跟我们的人员数量不匹配,然后员工在做项目时也不是很有积极性,因为小项目对于他们来说投入产出也不划算。在这种情况下,对于这一类客户,我们应该怎么处理?是应该以客户为中心吗?还是应该放弃呢?

答:我不能给你直接的答案,但是我可以给你一些思考的方向。我觉得,所有公司都应该追求高价值的客户或者是更有发展潜力的客户,但前提是你有能力做价值高的客户。

高价值的客户有三种:第一类是高收益、高净利润值的客户;第二类是高潜质客户,就是即使现在对我们贡献不大,但将来能带来很大收益的客户。我们在它不那么强的时候建立好客户关系,那么将来它的替代成本会相对较高。第三类是高影响力客户。就是这个客户可能不赚钱,但是只要把它拿下了,就能源源不断地带来很多客户。比如,现在很多公司即使接了华为的一个很小的单,可能还不赚钱,但是只要接了,它就可以对外宣称是华为的供应商,这对其他客户来说,就是一个信任背书。

只有你的高价值客户越来越多,你的公司才会成长。因为资源是有限的,我们必须聚焦。



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